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    发网陈婵:一句话总结新零售供应链趋势,1个逼迫、2大痛点、3个改变

    发布时间:2018-10-18 浏览:303次 分享到: QQ空间 新浪

    发网副总裁陈婵、传栈供应链创始人兼CEO祖洪奎、远洋资本高级投资总监王瑞、熊猫新能源CEO刘忻、福田奥铃琼粤大区负责人张平、京东物流华南分公司物流开放部总经理李文环、家有购物物流总监赵晓何、广州益海嘉里物流总经理郭文化、淮杰集团物流总监贵鹏远、CANDY集团金羚电器物流总监李德林、汉森供应链集团董事长黄刚、汉森商学院执行院长陈鹤天等嘉宾从本质、模式、资本、案例、变迁、机遇、趋势等各个角度对城市配送做出分析解读。

      发网副总裁陈婵以《新零售时代的仓配创新》为主题做分享解读。

      发网专注电商仓配12年,拥有最大的独立第三方仓网,在其看来新零售的供应链趋势包括三点:一个逼迫、两大痛点、三个改变。

      一个逼迫:渠道已经细分到数不胜数,渠道多元化、碎片化,倒逼供应链变革

      现有供应链的两大痛点:线上线下物流管理分离,成本高;各个渠道库存互不相通,库存大

      解决方案上,陈婵总结为云供应链(包括:云仓、云配、云分销、云系统),即一个供应链支撑,全渠道销售,一盘货管理。

      包括三个改变:

      云仓——工厂到仓网到消费者,优化商品运输次数;

      云配——服务所有渠道,统一调度,统一管理;

      云库存——全渠道销售,共享一盘货

      陈婵认为:共建新零售物流时代,仓则是云供应链的基础,云系统则要首先具备接入能力。

      以下为其演讲实录:

      感谢汉森给我们这样的机会,让我们可以跟大家分享,我们做电商12年期间与客户发生的变化。

      今天的主题是城配,我想分享的是我们与客户在物流上发生什么样的变化,它的需求和布局发生了哪些不同的点。这个核心我认为是全渠道,但是是由一个供应链管理的。现在整个的业务行情下,渠道发生了很多的变化,我们的物流不是单一的载体,不仅是服务线下的某一个渠道,是支撑所有零售的场景,在这个时候所有的渠道对物流提了很多的要求,这个要求需要我们具备很多的整合的能力,全渠道方案的提供的能力。

      一、关于发网

      在开场之前我们说一下发网,发网在电商仓配做了12年,目前是拥有独立的第三方仓网的企业,我们有120个仓,我们给客户提供的服务以往是在B2C,现在是B2B和B2C一体化的服务,最后是我们服务很多的客户,其中有500个是知名的品牌,我们大概有2亿的消费者。所以每10个中国人有一个收到过来自发网仓库的包裹,但是可能大家不知道是从发网发出来的。

      马上是双11了,双11对于我们电商仓配行业而言是一个大考,这是我们去年的一个场景,我们去年是1000多万单,占天猫的物流订单的1.27%,是一个比较好的数字。从天猫有双11开始,我们也开始做我们的双11的业务,今年是第10个双11了。最后就是我们服务的一些客户,我们服务的客户都是大快消的客户为主,母婴、服装、食品。

      二、三句总结

      新零售下供应链趋势的改变可以是三句话:一个逼迫,两大痛点,三个改变。

      场景发生了变化,人发生了变化,购买的体验和需求发生了变化,倒逼我们的供应链发生了转型,我们必须要具备一个更灵活、更敏捷的供应链支撑所有的商业的场景,而且每个环节的体验是很好的,这个逼迫下我们有两个痛点,一个是线上线下融合,另外一个痛点是库存。库存也有很大的浪费,能不能做一个最优的库存的结构为我们的渠道服务。第三个,改变,我们在物流中要做什么。

      1.逼迫

      我们先看第一个逼迫。渠道的多元化、碎片化倒逼我们供应链做改变。昨天我参与了一个小型的沙龙,其中有一个品牌说很恐慌,现在去的线上线下没有太多的门店,但是可以进的线下的渠道已经进了,线上的主要的电商平台就是天猫、京东,而且做了很多年,因为我的品牌足够大,在这个平台上通过用技术的方式、运营的方式和资源的方式打造到极致了,但是现在不知道消费者通过什么方式来购买,现在女性化妆包里面除了知名的品牌之外,还有很多其他小众的品牌,他们现在用一些新的方式在市场上做新的推广,而且这些方式是什么可能都不知道。

      我们总结了一下整个渠道的变化,我分成了四个大类,这一大类是传统的线下的渠道,这个是利益驱动的渠道,包含了经销商的体系,商超的体系。然后是电商的平台,有传统电商的平台领域,这些平台是中心化的,有流量。我们的消费者,我们的商家因为知道这个平台,所以在这个平台上投广告,去分析这个平台的流量,还是以流量驱动型的渠道。

      第三个是移动和社交的领域,我们有社交类的客户,这些客户其实发现前两种商业业态已经不一样了,他们不再是货架式的售卖东西,而是基于人的信任关系,一个小区里面有一个区长,他服务与这个小区的成员,他在广场上与大爷大妈进行闲聊,他会对这个产品进行研究,说的非常细,售卖的是知识和关系。社交的核心是知识和关系,还有一个内容阅读。其实在这些渠道都是独立的。

      我们看基于新零售的场景,零售还是零售,只不过换了一个方式,换了一个方法来售卖,我们看到他们产生了很多的连接,比如线下的实体和电商之间产生了很多的连接,我们看到商场里面,线下的实体与移动端产生了连接,一个消费者进来之后可能会加一个微信,或者是产生了绑定的关系,同时电商平台内容之间也有连接,内容是一个呈现的方式,最终落地和转化的途径在电商。

      在这个体系之下,我们发现商家需要的到底是一个什么样的供应链,这个供应链要支撑所有的销售场景。这个时候我们的物流、我们的供应链变得极为重要,而且要发生改变,我们能不能支持全渠道场景的销售,我有没有交付的能力,对线下交付的是销售的能力,对线上交付的是消费者。可能你的这些渠道并没有达到这个程度,但是我们举一个例子,这个是线上一部分的品牌,仅仅是线上这个渠道已经发生了很多的改变,这些平台非常多,我们的商家不再是放弃每一个渠道,可能是每个渠道都做,这个时候对于我们系统的能力,我的仓的能力和我的配的能力提出了更高的要求,这个情势下逼迫我们做一些改变。

      2.逼迫

      在做改变的时候我发现我遇到了两个痛点,一个是线上线下的物流是分割的,两个割裂的体系,因为没有集约化,所以会带来很多成本的浪费,而且这两个物流体系当中做执行的时候我们的库存没有办法跟上,线下是线下的库存,经销商是经销商的库存。这是第一个现状,线上线下的物流是分离的。

      这个是我们得出的一张图,现在的物流我们的货从工厂生产出来之后会服务两个载体。我有一批货,这个是服务线上的,这个是B2C的物流体系。还有一个是B2B的物流体系,可能会到B2B总仓,然后服务到当地的经销商,经销商配到门店由自己做。

      这个时候中间节点的数据可能获取到,中间是一个分割线,这两个线独立的,一个是线上的供应链,一个是线下的供应链,在这个当中一个是我的仓是分散的,在全国来说一个平台有很多很多,但是我们直接管理很少,这样仓的资源没有集约化做生产。第二个是配,配的过程中不管是快递、干线,我们配的资源是掌握在某一个经销商手上,同时,货物流转到消费者手上的时间比较高,会造成成本的浪费。

      第二个现状是库存,我们现在的库存等于电商的库存+经销商的库存+线下直营店的库存,每个库存里面有很多的渠道,经销商有经销商A、经销商B的库存,线下的库存也是一样,在这样的情况下会出现库存的浪费,刚才讲物流是要解决的是库存的问题,举一个例子,服装的季节性很强,线上我这个衬衣已经卖断货了,线下在我经销手那里有库存,这个就是没有库存共享概念带来的库存的浪费。

      三、云供应链

      怎么解决呢?我们觉得有三个,一个是云仓,我们要把所有的仓网运输的距离变短,然后是云配,我的配网的体系去服务和支撑我所有的销售渠道,这个销售渠道不仅是电商,不仅是门店。最后一个是云库存,我的库存放再一个大盘里面,共享一个数据,我们是一个供应链管理的。我们一直讲的云供应链,这个的核心就是云仓、云配、云系统和云分销。

      1.云仓

      当我们的仓网改变从工厂到消费者的时候,我们会发现这个路线变得很短了,当生产完货之后就直接运到我们的前置仓或者F2C,最后到消费者手中,这样我会发现我的客户的流转次数是一个最佳的状态,我的成本会减少。

      2.云配

      这个是配的环节,刚才已经看了很多的图,我的销售渠道变得多样化,有社交和内容,这些渠道配端的需求是不一样的,这个地方可能会出现快递、快运、城配,这个需求我们能不能用一个网络做中央的管理,去做所有供应商的谈判,做统一的调度和检测,这个可以实现的话,我觉得可以达到几个最佳的状态,一个是最佳的库存结构,我的货到底开放了多少,第二个最佳库存的分布和最佳库存的交付,这个交付是指配端的交付,在不同的场景和不同的服务地点是用哪个交付方式最快。

      这个其实要讲核心库存统一的问题,现在我们的库存是分散的,分散到各个渠道当中,每个渠道有一个库存,而且这个库存是不相通的,如果我们有一个库存中心,这个库存对接我所有的仓库的库存,不管是RDC的商品,还是经销商的商品我们进入到同一个系统当中,我用这个库存中心对接这个渠道,渠道包括了社群电商、包括线下渠道,如果我的库存可以支撑所有的渠道的话,对于销售的益处是非常大的,这样其他的成本会减少,时间会变得更快。

      3.云系统

      以前可能想做渠道,但是做不好,我系统可能要做对接,要做测试,要找到相应的仓之后才可以开展业务,我们是一套库存的话,我们可以时时知道,这样不仅是一个线上的数据。

      整个系统是核心,我们认为系统具备的是对接的能力。我们讲了很多的渠道,还有很多的配送的方式,如果我们不解决对接能力的问题,系统的中台我们做的再精细也没有用,因为这个花费了很多的时间,所以我们对接了销售的平台,配的平台,电子口岸、还有很多的ERP,很多商家用不同的ERP来管理,所以ERP很重要。

      四、实践

      我们看一些案例,先分享纯电商的案例,之前来广州跟客户聊天,他说整个市场发生了变化,以前是做大仓,2015、2016年做分仓,这个时候做分仓要堆很多的库存,这个条件跟我们消费者相关,以前是销售为王,现在是体验为王,服务为王,以前是三天可以送货,现在是希望今天到,这个时候消费者对时效发生了变化,现在又谈前置仓,很多人说分仓已经有很多的库存了,前置仓就有更多的库存,所以我们看看电商分仓的案例。

      这个是华南的一个客户,若羽臣是一个母婴的品牌,做了两个分仓。还有一个完美日记,这个是做面膜、化妆品的,是一个国货的品牌。网易严选也是我们的客户,同样有两个分仓,这个仓到双11的时候会增加更多,因为双11的时候量会更大,所以在双11的时候会有更多的分仓。这个是施华蔻,它有6个分仓。还有南方积分商城它有两个分仓。大家对体验的要求是不一样的。

      第二个类型的案例,比如说盒马的品牌,它的的供应链跟传统的不一样,仓网就是一个仓、两个仓,但是它这个仓既要符合B2B的,也包括B2C的,这个仓服务哪些渠道,为什么要服务这个渠道,因为什么原因,一定要在这个地方设仓,不同的仓服务的是不一样的。

      我们觉得在整个供应链的核心中,仓一定是核心的基础,所以说我们也希望能够去有更多的合作伙伴跟我们做这个事情,因为我们发现对前置仓,不是我一个人可以做完的,现在发网有很多的云仓,这些仓有110个,到明年可能达到300个,核心的仓是我们自己建的,其他的仓可能是我们的合作伙伴建的。

      我们的很多合作伙伴以前是做传统物流的,它有资源的优势,有厂、有设备、有能源,只不过缺的是赋能,这个是北京的,这个是大连云仓,还有苏州的。我们会给我们的合作伙伴提供哪些支持呢?除了说品牌的支持、客户的支持,其实更重要的是运营的支持和系统的支持,我们一定要让我们的合作伙伴具备客户的能力,我们的对外是统一的,我们要求所有的服务标准是统一的。

      最后是我们要表达的观念,追求极致的体验,让零售变得简单,如果大家要想有更多的交流可以加我的微信